Pronti a tutto: di quali competenze avrà bisogno un team per avere successo nella nuova normalità?

Quando si tratta di sviluppare o riqualificare il personale per affrontare un futuro ancora da scrivere, datori di lavoro e responsabili delle risorse umane devono pensare in fretta se vogliono stroncare sul nascere il fenomeno del burnout e dell'abbandono.

I migliori professionisti sono attratti dalle aziende in cui vige una mentalità di sviluppo invece che di sopravvivenza e che sono disposte a mettere in atto un cambiamento culturale a tutti i livelli dell'organizzazione - a partire dai leader. Questi cambiamenti si ripercuotono sulle risorse umane, poiché la ricerca di competenze, piuttosto che di posti di lavoro, prende il sopravvento. Cambiare l’obiettivo può avere un impatto positivo sull'impegno, la motivazione e il senso di determinazione dei dipendenti. Il cambiamento tangibile inizia con uno sguardo realistico a 360 gradi su dove si trova un'azienda e dove vuole arrivare, identificando le competenze esistenti e quelle desiderate. Da lì, le aziende e i leader del capitale umano possono incorporare flessibilità, resilienza e solidità non solo per risollevarsi, ma per salire più in alto.

Fare in modo che la tecnologia lavori per te

L'agilità ha permesso a molte aziende di superare il 2020 e stanno ancora combattendo per trovare un equilibro per raggiungere una nuova normalità. La necessità di adeguarsi per affrontare le richieste altalenanti dei clienti e prendere decisioni immediate sta rendendo le aziende agili in modi che molti non avrebbero nemmeno immaginato. Al centro di tutto c'è la destrezza digitale, ma come i leader possono constatare - nonostante tutto il suo potere di elemento motore e stimolatore, la tecnologia può anche essere divisiva e distruttiva. Far funzionare una strategia digitale per un'azienda e i suoi dipendenti significa considerare la tecnologia uno strumento, non la soluzione e investire in competenze e formazione per le persone che la usano.

La pianificazione della forza lavoro è fondamentale e le aziende hanno bisogno di leader capaci di attuare la pianificazione degli scenari sulla base dei dati per ridurre i costi e ottimizzare la crescita. I dati non servono a nulla se li si osserva senza utilizzarli. Le aziende devono garantire che i dati raccolti all’interno dell'organizzazione vengano sbloccati da persone e utilizzati al meglio in tutti i reparti. I superteam - fatti di persone e tecnologia - stanno diventando gli eserciti della nuova rivoluzione, ma l'elemento vincente rimane il fattore umano. Incorporare le hard skill non è sempre una questione di accaparrarsi un esperto di dati - ma di pensare fuori dagli schemi e di coinvolgere, riqualificare o ridistribuire le persone che vedono i vantaggi di aggiungere competenze digitali al proprio strumentario e far funzionare la tecnologia per loro e la loro azienda.

La riqualificazione riguarda anche la sicurezza e l'impegno - valori oggi cari a dipendenti e professionisti. L'accesso alla formazione è tra le prime tre priorità per i dipendenti e i professionisti che considerano un prossimo trasferimento - il 90,2% degli intervistati da Michael Page e Page Personnel afferma essere un fattore go/no go.

L’astro nascente delle soft skill

Se le hard skill sono i fatti di cui un'azienda ha bisogno per affrontare il futuro, le soft skill sono l'intuizione che può prevenire brutte sorprese. Il coordinamento, la gestione del tempo e la comunicazione stanno emergendo- soprattutto nella leadership - poiché sempre più aziende mantengono strategie di remote working o ibride e i dipendenti si destreggiano tra aspettative e limitazioni.

Alla domanda di Michael Page su quali siano oggi le soft skill più richieste da aziende e responsabili delle assunzioni, i dipendenti e i professionisti indicano il problem solving (55,6%), lo spirito di squadra (48,8%) e la comunicazione (45,7%). Con l'evolversi della pandemia, si scopre che queste competenze vanno di pari passo con la comunicazione, l'intelligenza emotiva e le capacità di gestione delle crisi. Se la reattività e la resilienza hanno permesso alle aziende di superare il primo anno della crisi sanitaria, l'antifragilità - cogliere l'opportunità di crescere nel caos imparando ad imparare - farà superare a molti il secondo. Dimostrare ai professionisti che un'azienda è attenta ai suoi dipendenti - attraverso azioni come attività di team building, servizi di consulenza e la volontà di adattarsi ai bisogni del singolo, spesso stimola dipendenti e professionisti ad essere più comunicativi e a prevenire i problemi prima che si abbattano sull’azienda.

Assumere professionisti eccellenti che si inseriscano, crescano e facciano carriera in un team significa anche rispondere alle esigenze individuali, oltre che collettive.

L'empatia funziona su base individuale

Nuovi orizzonti, nuovi leader

Al centro di qualsiasi cambiamento di paradigma a livello di organizzazione ci sono le risorse umane. I responsabili delle assunzioni sono chiamati a riorganizzare pratiche e processi. La mobilità dei talenti inizia riconoscendo l'impegno, valutando il potenziale e fornendo ai professionisti opportunità per raggiungere i propri obiettivi. Una ricerca condotta da Michael Page ha rivelato che l'80,9% dei dipendenti e dei professionisti che cerca di migliorare le proprie competenze è guidato dall'auto-riflessione e dalle ambizioni di carriera, il 39,3% dal confronto delle proprie competenze con quelle indicate negli annunci di lavoro e meno del 10% dal feedback dei dirigenti o dai consigli del reclutatore.

Il direttore delle risorse umane assume un ruolo centrale nelle aziende nella nuova normalità e deve sfidare lo status quo. Come il capitano di una nave, i leader delle risorse umane di oggi devono farsi promotori del cambiamento aziendale orientando la strategia aziendale, la cultura e gli obiettivi aziendali e guidando il personale attraverso le alterne vicende di un panorama aziendale in rapida evoluzione.

I leader del capitale umano devono anche dimostrare di possedere le competenze che vogliono vedere nei professionisti, tra cui anche le hard skill come l'uso dell’analisi per selezionare i professionisti maturi per la riqualificazione, e di parametri per quantificare il successo e la longevità, o le soft skill come aumentare il proprio QE, la capacità di comunicazione e di problem-solving. I responsabili delle assunzioni non possono chiedere qualità che loro stessi non possiedono: se un'azienda promuove la flessibilità, la diversità e l'inclusione e la riqualificazione, questi elementi devono essere presenti e riscontrabili in tutto il suo dipartimento delle risorse umane per mostrare ai professionisti che un'azienda fa quello che dice.

Conclusioni

Le competenze di cui le aziende hanno bisogno per crescere e imparare durante e nonostante l'incertezza riguardano tutti i reparti e i livelli di un'organizzazione. Mescolare hard e soft skill, adattarsi e dare l'esempio sono la chiave per attrarre e trattenere i professionisti che condividono appieno la missione, la visione e i valori di un'azienda.

• Iniziare con una solida strategia e un programma chiaro, poi stabilire nuove direzioni e sviluppare le competenze per sostenerle.
• Fare attenzione a bilanciare hard e soft skill e dare l'esempio. Assicurarsi che il cambiamento sia presente e visibile ai professionisti e ai dipendenti e che riguardi tutti i settori aziendali.
• Riorganizzare il reparto delle risorse umane. Costruire una forza lavoro agile e resiliente che rifletta la passione e gli obiettivi dell’azienda e individuare i punti deboli dei dipendenti e dei professionisti.

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