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La domanda che si pongono molti responsabili delle assunzioni è come attirare personale capace di crescere insieme all'azienda e affrontare le sfide come membri attivi della squadra. Se c'è una cosa di cui possiamo essere sicuri nella nuova normalità è che c'è poco di cui possiamo essere sicuri. Leader, professionisti e responsabili delle assunzioni devono adeguarsi costantemente a una realtà in continua trasformazione. L’attenzione è puntata sulle Risorse Umane che devono concentrarsi sull'idoneità, la solidarietà e la capacità di resilienza dei professionisti, sostenere le aziende nello sviluppo e nella realizzazione di una strategia coerente - e rassicurare entrambe le parti. È un compito arduo, ma con coraggio, trasparenza e comunicazione, i responsabili delle risorse umane possono aiutare le aziende a garantire impegno e resistenza e a ridurre i tassi di burnout e di abbandono dal momento in cui il candidato inizia il colloquio virtuale.
Durante la pandemia, dipendenti e dirigenti sono stati costretti a reagire alle restrizioni che ci sono state improvvisamente imposte. Per molte aziende e i loro dipendenti, l’improvviso passaggio all'home office e alla sala riunioni digitale - e tutto ciò che ne è conseguito - è stata pura improvvisazione.
Prima che potessimo capire cosa fosse successo, era tutto un risuonare di bip e fischi - Zoom, Skype, Slack, una sfilza di strumenti di monitoring dei progetti e team messi insieme in fretta e furia alimentati ad adrenalina e tonnellate di caffè. Un anno dopo, e con molte aziende che continuano con modelli di lavoro ibrido o di remote-working, fornire e mantenere la motivazione sul posto di lavoro è diventato più complesso e impegnativo che mai. A differenza dell'era pre-COVID, oggi molti professionisti hanno già sperimentato alti e bassi del remote working e cercano una leadership empatica, un'azione decisiva e umanità, non una realtà virtuale senza fine e la prospettiva di essere "sempre connessi".
I nostri clienti ci chiedevano di trovare team leader in grado di monitorare il remote-working. Ora hanno bisogno di persone che portino energia, capaci di trasmettere empatia ed entusiasmo
Assumere dipendenti in grado di rimanere saldi, affrontare l'incertezza e plasmare positivamente il futuro di un'azienda richiede una comunicazione onesta e l'allineamento degli obiettivi. Una ricerca condotta da Michael Page e Page Personnel rivela che durante il periodo di lockdown, il 42% dei dipendenti non si sentiva soddisfatto di come il datore di lavoro comunicava la visione del futuro.
La pandemia ha insegnato a tutti noi l'importanza di essere preparati. Nessuno pensava di avere la sfera di cristallo, ma il disallineamento può essere costoso in termini di risorse e di morale - dove le assunzioni insoddisfacenti in genere richiedono dieci settimane per essere risolte, tra la fine di un rapporto inadeguato e l'inserimento di un sostituto.
I responsabili delle assunzioni devono usare l'istinto oltre che l'intelligenza per individuare i potenziali professionisti e le aziende per potersi adattare alle sfide future. Il punto di partenza è concentrarsi sulle competenze, invece che sul lavoro. Le aziende chiedono ai professionisti e a loro stesse di cosa avranno bisogno domani, non solo oggi, e di allineare aspettative e ruoli di conseguenza.
I leader devono più che mai dare l'esempio - anche attraverso l'interfaccia. Secondo i risultati dello Human Capital Survey 2021 di Deloitte, vi è un continuo gap tra le priorità dei lavoratori e quelle degli alti dirigenti quando si tratta di rendere sostenibile il remote working: i dipendenti si concentrano sul migliorare la qualità, migliorare il benessere dei lavoratori, mentre gli alti dirigenti sono più preoccupati di migliorare l'esperienza del cliente e ridurre i costi. La priorità comune a entrambi è aumentare l'innovazione - e questo è un terreno su cui entrambe le parti possono lavorare insieme.
Nella nuova normalità, tecnologia e talento si combinano per rafforzare un'organizzazione che ha affrontato ed ha anticipato un cambiamento senza precedenti. Questa accoppiata è più grande della somma delle sue parti: l’abbinamento uomo-tecnologia può guidare la trasformazione dell’organizzazione e permettere una forte re-immaginazione, riprogettazione e riorganizzazione del lavoro.
Deloitte rivela che il 45% dei dirigenti ritiene che la trasformazione dipenda dalla costruzione di una cultura organizzativa che celebri la crescita, l'adattabilità e la resilienza. I leader proattivi del business e del capitale umano possono stimolare il progresso incoraggiando i dipendenti a presentare e perseguire progetti con passione.
Affrontare il futuro insieme dipende anche dalla flessibilità di un'azienda. Mentre gran parte del mondo emerge dal lockdown, le aziende lungimiranti stanno riconsiderando le loro politiche di dislocazione per adattarsi alla mentalità dei professionisti: secondo una ricerca condotta da Michael Page e Page Personnel, l'81,2% dei dipendenti crede di poter svolgere il proprio ruolo lavorando completamente o parzialmente da remoto. I leader dovrebbero anche riesaminare le retribuzioni e i vantaggi che offrono ai nuovi assunti - ridistribuendo quanto risparmiato per il trasporto dei dipendenti o per le spese generali d'ufficio sotto forma di stipendi per le attrezzature dell'ufficio a casa.
Per quanto la pandemia sia stata surreale per le aziende, i professionisti e i governi di tutto il mondo, essa offre l’opportunità di un "nuovo contratto sociale". Deloitte rivela che i lavoratori chiedono flessibilità, le aziende vogliono agilità e i governi cercano sostenibilità e responsabilità. Passo dopo passo, potremmo immaginare un futuro in cui i lavoratori ridefiniscono le loro condizioni di lavoro, le aziende si riprendono e i governi alleggeriscono il peso della disoccupazione in aumento.
Avere una visione olistica di un'azienda e di un professionista non è mai stato così complesso come nell'era delle interviste video e dell'onboarding virtuale. I leader devono vedere il quadro generale e dimostrare la volontà di prevenire, piuttosto che curare, problemi fondamentali come l'equilibrio della vita lavorativa e il burnout. Ciò significa tenere regolarmente sott’occhio gli obiettivi e le aspettative dei dipendenti, comunicare il cambiamento e trovare punti di contatto all’interno dell’azienda - sia rinnovando la politica della responsabilità sociale d’impresa, che incontrandosi di persona, o alimentando la collaborazione tra team, divisioni, generi o generazioni.
È inoltre fondamentale intercettare ed affrontare i punti di difficoltà. Identificare i segnali e sgravare o ridistribuire le attività dei dipendenti che sono sopraffatti o apatici è fondamentale per mantenere alto sia impegno sia la motivazione. Talvolta less is more e si tratta anche di sapere quando invitare i lavoratori ad una disconnessione o una pausa.
L'assunzione di dipendenti che rimarranno in azienda e faranno parte del cambiamento inizia dall'interno di un'organizzazione. I responsabili delle assunzioni e gli alti dirigenti devono garantire chiarezza, costanza e coerenza nella cultura aziendale, negli obiettivi e nelle aspettative - per garantire la corrispondenza.
Il Modello Ibrido tra responsabilità e chiarezza di confini è sul tavolo di numerosi HR manager di svariate organizzazioni in moltissimo settori del mercato. In questo book ti raccontiamo come definire una cultura aziendale focalizzata sul modello di lavoro ibrido.
Costruire una forza lavoro resiliente e motivata in una realtà in continua trasformazione è cruciale per l’azienda digitalizzata del post covid. Oggi ti raccontiamo come costruire una forza lavoro resiliente e motivata in una realtà in continua trasformazione
