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Per Sales Performance Management (SPM) intendiamo un insieme di strumenti software e applicazioni che, sulla base di dati, svolgono funzioni analitiche capaci di migliorare l’efficacia delle decisioni relative ai vari processi operativi e di back-office in ambito commerciale, dalla definizione di obiettivi alla pianificazione delle attività ed alla valutazione della rete di vendita, sino all’ottimizzazione dei sistemi di ricompensa e di incentivazione e del disegno dei territori dei venditori.
Nell’ambito della ricerca condotta dal Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi in collaborazione con Michael Page, sono stati esaminati 5 aspetti in tema di Sales Performance Management (SPM):
La ricerca è stata condotta su più di 330 rispondenti: General Manager, Direttori commerciali/vendite, Sales Operations/Support/Analysis, Controllers/Finance, HR Manager appartenenti a più di dieci Industries differenti (Servizi, Farmaceutico/Medicale, ICT, Commercio al dettaglio, Prodotti di largo consumo, etc.).
Scopriamo gli aspetti che sono stati analizzati e cosa è emerso dalla ricerca.
La soddisfazione media del campione verso i sistemi di SPM è di 5,94 (misurata su una scala da 1 a 10). In particolare, è stato rilevato che la soddisfazione cresce all’aumentare delle dimensioni aziendali ed al migliorare dei risultati aziendali. La soddisfazione maggiore si riscontra nei settori ICT e Servizi, quella più bassa nei Prodotti di largo consumo e nei Prodotti industriali: in sostanza, più si va verso i servizi dematerializzati, maggiore è la soddisfazione.
In che stadio evolutivo si trovano i Sales Performance Management (SPM) nelle aziende?Per analizzare lo stadio evolutivo in cui si trovano i sistemi di Sales Performance Management (SPM) nelle aziende è stato indagato il supporto che questi sistemi offrono al business aziendale. Siamo stati pertanto in grado di individuare quattro categorie, a seconda del supporto fornito:
I dati raccolti dimostrano come i sistemi di Sales Performance Management (SPM) attualmente impiegati siano principalmente Descrittivi. Anche in questo caso, le grandi aziende presentano stadi di implementazione più avanzati. Per quanto riguarda i settori, ICT, Commercio al dettaglio, Servizi e Farmaceutico sono più evoluti rispetto ad imprese B2B e produttrici di beni di consumo.
Le attività che consentono la gestione dell'azione commerciale sono ritenute importanti e sono quelle gestite meglio dal campione. Rientrano in questa categoria attività di pianificazione commerciale e controllo e valutazione dei venditori/punti vendita.
Le azioni più "strategiche", cioè la gestione delle ricompense e degli incentivi e i piani di sviluppo delle competenze delle reti vendita (che orientano e sostengono i comportamenti commerciali e hanno un impatto nel lungo periodo), sono ritenute meno importanti e vengono gestite meno bene della media.
Le difficoltà legate al reporting evidenzia che, ancora oggi, si è distanti dalla possibilità di avere una visione integrata delle informazioni per poter decidere sulla base di dati condivisi.
I Top Performers e le aziende più evolute evidenziano, quali aree di criticità su cui investire, la gestione delle ricompense e degli incentivi. Le aziende di medio-grandi dimensioni (quelle da 250 Mio EUR a 1000 Mio EUR) segnalano come prioritaria l'individuazione di piani di sviluppo delle competenze. In generale, ci sono differenze marcate tra le Industries. In modo particolare Pharma e ICT segnalano come priorità in termini di investimento l'individuazione dei piani di sviluppo delle competenze della rete; mentre i Servizi indicano come priorità il sistema di controllo e valutazione e la gestione delle ricompense e degli incentivi.
La responsabilità delle azioni di pianificazione commerciale, definizione delle zone/territori da assegnare ai venditori e controllo e valutazione dei venditori/punti vendita è chiaramente imputabile al reparto Vendite, coadiuvato dalle funzioni di Marketing e Controlling. È interessante osservare che queste sono anche le attività che il campione nel suo complesso ritiene meglio gestite.
Le azioni più strategiche al contrario non hanno una chiara ownership; in modo particolare, le attività di reporting e quelle di gestione di ricompense ed incentivi. In merito a queste ultime due azioni, il campione evidenzia che intervengono una pluralità di funzioni senza una chiara prevalenza di qualcuna di esse.
Per l'individuazione dei piani di sviluppo delle competenze della rete, come è del resto lecito attendersi, appare evidente la corresponsabilità di due funzioni, Vendite ed HR.
La digitalizzazione sta incrementando la diffusione dei sistemi di Sales Performance Management. In questo articolo analizziamo la soddisfazione nei confronti di questi sistemi, gli stadi evolutivi e le funzioni aziendali responsabili del funzionamento.
