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Prima dell’era del digitale, i CFO avevano una chiara focalizzazione su tesoreria, contabilità e budgeting. Nell'ultimo decennio, le “business practice” si sono spostate verso i leader finanziari che hanno adottato ruolo proattivo e strategico. In che modo si sono modificate le le capacità di leadership e in generale le competenze del CFO, nonché le relazioni con altri dirigenti aziendali?
I direttori finanziari di successo sollevano interrogativi, mettono in discussione le decisioni e, in tal modo, rendono le aziende più produttive e redditizie. Potrebbe risultare un processo scomodo il management, ma in grado di apportare enormi vantaggi all’azienda.
In che modo la costante messa in discussione dello status quo incide sulla leadership del direttore finanziario e la sua capacità di influenzare la strategia? Questi fattori si legano al ruolo del CFO in veste di Pilota, ovvero un CFO sempre più visibile a tutte le aree dell’azienda che si interfaccia regolarmente agli stakeholder esterni, membri del consiglio di amministrazione e con effetto a cascata ai team dell’intera azienda.
Philippe de Briey, direttore finanziario di Monsanto, considera questo processo come una sorta di team-building continuo, animato da una visione strategica. “Voglio aiutare i dirigenti a pensare all’azienda in modo diverso, mettendosi al tempo stesso nei panni dei propri azionisti e del mercato. Un punto di vista olistico e sistemico, se volete.”
I modelli del passato che tentano di definire il contesto multisfaccettato in cui opera il direttore finanziario confermano che, da tempo ormai, essere dotati di competenze flessibili è divenuto una necessità.
Gli sviluppi più recenti della figura del direttore finanziario, sintetizzabili in Coach, Scienziato, Ingegnere e Pilota, sono emersi dalla necessità, per il medesimo, di prendere decisioni razionali sulla base di dati diffusi all’interno di tutta l'azienda, non solo in campo finanziario. Florence Rocle, direttore finanziario di Sodexo, ritiene che questa trasformazione fosse in atto da tempo e che lo sviluppo del ruolo fosse inevitabile. “La contabilità è parte integrante dei servizi e come tale dovrebbe essere gestita: ormai non ci si aspetta più che i direttori finanziari si limitino a essere dei contabili. Dovrebbero anzi avvalersi a loro volta di esperte figure contabili, essendo chiamati a svolgere un ruolo di portata molto più vasta.”
In veste di Ingegnere, il direttore finanziario si concentra sempre più sulla creazione del team ideale con le corrette competenze e il corretto atteggiamento, di una people strategy (ovvero una strategia di sviluppo delle persone) e di una cultura dell’innovazione a lungo termine, da lasciare in eredità all’azienda. Come spiega infatti William Heitman nel suo influente studio The CFO: Industrial Engineer of Knowledge Work: “Il direttore finanziario è l’ingegnere, ossia l’artefice, della base di conoscenze dell’azienda, la quale è costituita fondamentalmente da persone e sistemi.”
Oggi il direttore finanziario ha il dovere di assicurare la visibilità dei dati ben al di là della propria sfera di competenze, operando come gestore di talenti e consulente principale dell’amministratore delegato. Come afferma David List, direttore finanziario di Conotoxia: “Il direttore finanziario ha un ruolo sempre più importante in tutti gli aspetti di un’azienda e uno di questi è sicuramente la strategia.”
Agendo come uno Scienziato, rivolge maggiormente l’attenzione al mercato, basando le decisioni su dati e principi logici, anziché sull’esperienza, come invece altri membri della direzione senior sono abituati a fare. Terry Moro, direttore finanziario di Omya, spiega: “Oggi siedo al tavolo con comitati direttivi composti da persone che operano nelle divisioni vendite, produzione e logistica. È una cosa completamente nuova. E questi comitati non vengono chiamati direttamente in causa solo per affrontare la sfida del budget.”
Per il direttore finanziario nel ruolo di Coach, il problema è mettere a disposizione nuove competenze, che siano al tempo stesso più adatte sia alle nuove generazioni e ai relativi nuovi modi di lavorare, sia alle tradizionali mansioni del reparto finanza. Come spiega Ryan Mangold, direttore finanziario di Taylor Wimpey: “I requisiti della finanza si sono decisamente ampliati. Oggi occorre conoscere molti più aspetti – strumenti, processi, analisi – e questo naturalmente influisce sui giudizi che formuliamo.”
Approcciare la leadership dal punto di vista del personale è una sfida stimolante per il Coach: l’opportunità di insegnare sia a colleghi che dipendenti, articolando la cultura del lavoro in termini accessibili: precisione, allineamento e comportamento. Ma, come osserva Sebastien Rouge, direttore finanziario di Latécoère, il cambiamento è graduale e adattabile alla filosofia aziendale. “Il nostro obiettivo è allineare i dipendenti e il loro rispettivo lavoro alle varie competenze che possono offrire. La vera sfida consiste in questo, non nel chiedersi se sia meglio assumere un nativo digitale anziché una persona abituata a lavorare con carta e penna.”
Secondo il Pilota, la leadership è un equilibrio tra ciò che l’azienda riesce ora a fare bene, in termini di prestazioni per l’intera organizzazione, e il livello che l’azienda può raggiungere se tutte le funzioni aziendali vengono allineate opportunamente. Come sostiene il direttore finanziario di una multinazionale globale di Packaging: “Le persone fanno affidamento sulle competenze tecniche del direttore finanziario, ma anche sulla sua capacità di mantenere una visione d’insieme.”
La necessità di identificare e attirare l’attenzione su questioni strategiche e operative con sufficiente anticipo fa assumere al direttore finanziario il ruolo di Pilota. In questo modo il direttore finanziario può mantenere un costante dialogo tra operations e finanza per far sì che gli aspetti rilevanti per entrambi i settori siano ritenuti importanti a livello operativo.
Come dichiara Sebastien Rouge, direttore finanziario di Latécoère: “Se si comprende il ruolo rivestito dalla finanza e l’azienda si adopera per il raggiungimento del proprio obiettivo (che consiste sempre nel migliorare la performance), l’intera azienda funzionerà meglio.”
E qual è il fattore chiave per la performance nella funzione finanziaria? Eugene Low, direttore finanziario di Mercer, è convinto che si tratti di una capacità che non si può insegnare: la curiosità. Come spiega: “Quando qualcuno è curioso riguardo a un problema, è disposto a porre le giuste domande per scavare più in profondità, il che risulta assai più proficuo di una pianificazione e analisi finanziaria o di una laurea in economia. La contabilità si può insegnare anche in un solo giorno. Ciò che serve è un direttore finanziario ambizioso che abbia la curiosità di conoscere l’azienda e la curiosità di lavorare insieme all’azienda per promuovere la motivazione e gli sforzi volti alla crescita dell'azienda stessa.”
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